Cómo confrontar a una persona difícil sin convertir la conversación en un conflicto
Impacto en los negocios. Por: Mario Elsner.
Te acompaño al siguiente nivel de los negocios
Hay conversaciones que empiezan varios días antes de que ocurran. Vas manejando y ensayas lo que vas a decir, en la regadera se te ocurre un argumento mejor y cuando llegas a la oficina piensas: “Hoy sí hablo con él”. Pero aparece una junta, después un pendiente y terminas convenciéndote de que quizá mañana será mejor momento. Cuando te das cuenta, llevas dos semanas evitando una conversación de veinte minutos.
Y no siempre es cobardía. A veces conocemos perfectamente a la persona que tenemos enfrente y sabemos cómo puede terminar aquello. Está el que tiene una explicación para todo, el que convierte cualquier retroalimentación en una discusión, el que responde “sí, pero tú también” o ese particularmente talentoso que logra que llegues para hablar de algo que hizo ayer y veinte minutos después seas tú quien está explicando algo que hiciste en 2023.
Durante años pensé que para enfrentar esas conversaciones necesitaba mejores argumentos. Si llevaba los hechos, podía demostrar mi punto y tenía preparada la respuesta para cualquier objeción, entonces estaba listo. Con el tiempo entendí que estaba preparando una pelea, no una conversación.
El objetivo no es ganar. Es conseguir que algo cambie.
Por eso, antes de sentarme con alguien, intento hacer algo bastante simple: limpiar el problema de opiniones. En lugar de escribir “es irresponsable”, escribo “las últimas tres entregas llegaron después de la fecha acordada”. En lugar de “tiene pésima actitud”, describo lo que una cámara habría podido registrar: “ayer respondió frente al equipo: ‘si quieren que salga bien, háganlo ustedes’”.
Parece una diferencia menor, pero cambia completamente la conversación, porque dejo de juzgar quién es la persona y empiezo a hablar de lo que está haciendo. Después me obligo a responder dos preguntas: ¿qué está provocando esa conducta y qué necesito que haga diferente? Si mi respuesta es simplemente “quiero que cambie de actitud”, todavía no estoy listo para hablar.
Cuando ya tengo eso claro utilizo una secuencia que llamo H.I.C.E.: Hecho, Impacto, Cambio y Escucha.
Podría decir: “En las últimas tres reuniones has interrumpido varias veces mientras otros presentan. Estoy viendo que algunas personas están dejando de participar y estamos perdiendo perspectivas que necesitamos. Quiero que sigas cuestionando las ideas, pero necesito que permitas que terminen y que confrontemos argumentos, no personas. ¿Cómo lo estás viendo tú?”.
Y entonces viene la parte que más trabajo me costó aprender: callarme y escuchar.
Porque las conversaciones difíciles casi nunca siguen el guion que ensayamos en el coche. La persona puede justificarse, negarlo, contraatacar o victimizarse. Puede decirme que los demás también lo hacen, que eso nunca ocurrió o, mi favorita, que yo hago exactamente lo mismo. Y quizá hasta tenga razón.
El error sería perseguir cada argumento y terminar discutiendo cinco problemas distintos. Mi trabajo es regresar al tema: “Puede ser y quiero escucharlo, pero terminemos primero esto”. Enfocarme en el problema sin convertir a la persona en el problema.
Eso también significa entender que no todas las verdades necesitan público. Corregir a alguien frente al equipo puede hacernos sentir muy firmes, pero muchas veces lo único que conseguimos es obligarlo a defender su ego. En privado puedo ser mucho más claro, establecer consecuencias y escuchar sin convertir la incomodidad en espectáculo. Privado no significa suave; significa respetuoso.
Y antes de levantarnos de la mesa necesito asegurarme de que no terminamos con el clásico “bueno, pues ahí estamos”, porque una conversación incómoda sin acuerdos solamente fue una conversación desagradable. Tiene que quedar claro qué cambia, quién hará qué, desde cuándo, cuándo lo revisaremos y qué necesita de mí para conseguirlo.
Por supuesto, no todas estas conversaciones terminan bien. Algunas personas cambian, otras necesitan tiempo y algunas entienden perfectamente lo que esperamos y deciden no hacerlo. También para eso sirve confrontar: para obtener información que nos permita decidir qué sigue. Si después de hablar con claridad, ofrecer apoyo y dar seguimiento la conducta continúa, quizá la siguiente conversación ya no sea sobre desarrollo, sino sobre consecuencias.
Esta semana piensa en esa conversación que llevas postergando y, antes de preguntarte qué vas a decir, hazte una pregunta más incómoda:
¿Qué estoy permitiendo que continúe por evitar veinte minutos de incomodidad?
Porque muchas veces el precio de callarnos no lo pagamos nosotros. Lo paga el equipo que observa, todos los días, aquello que estamos dispuestos a tolerar.
Durante años pensé que Liderazgo Incómodo™ era tener el valor de decir cosas difíciles. Hoy creo que eso es apenas el principio. El verdadero reto es saber qué decir, cómo decirlo, sostener lo que venga después y convertir esa incomodidad en un cambio.
Porque evitar todos los conflictos no es liderazgo, pero entrar a cada uno con una espada tampoco. Ser incómodo es entrar donde otros prefieren no entrar, sin destruir aquello que precisamente estás tratando de transformar.
Ser incómodo es el nuevo liderazgo.
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